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【建言献策征文】关于攀枝花建设集团公司发展的思考
发布时间:2017-09-14    来源:系统管理组      阅读次数: 1615
 

摘要:本文着重从集团公司生存与发展的角度,探讨了集团公司与政府的关系、与子公司的关系、与市场的关系,提出集团公司的管理模式和权责收放的方法,以期达到抛砖引玉的效果,提升集团公司的发展能力。

一、集团公司的定位及现状

攀枝花建设集团公司是经市政府批准,以攀枝花市城市建设投资有限责任公司(简称“城投公司”)、攀枝花建设工程有限责任公司(简称“建设公司”)、攀枝花市交通投资有限责任公司(简称“交投公司”)、攀枝花金泰房地产有限责任公司(简称“金泰公司”)的资产、员工为主体,以融资、建设工程项目管理、工程施工和房地产经营、资产管理、改制遗留问题处理等业务为经营范围的,于2015年成立的国有独资有限责任公司。据此,集团公司可以从三个方面定位:一是集团公司是以行政手段组建的集团公司;二是集团公司系国有独资的有限责任公司;三是四家子公司系集团公司出资的子公司(四家子公司从20164月底由国有独资企业变更为集团公司全额出资的法人独资企业。根据《公司法》第十四条“公司可以设立子公司,子公司具有法人资格,依法独立承担民事责任”的规定,集团公司与子公司均为独立法人资格的企业,集团公司与四家子公司的联系在于资产这一纽带,集团公司对于子公司仅为股东而已,只能以出资额对子公司承担责任),而非分公司。根据这三个定位,集团公司与子公司之间缺少法理上的管控权,加之体制、人事、文化等管理上的障碍,集团公司对子公司存在难以厘清的管理问题。从集团公司近两年的操作看,仍在按子公司实,集团公司虚的方式运作,让人担心其生存与发展。

二、集团公司的生存与发展必须处理好三个关系

从法律和政策对集团公司的三个定位来看,集团公司的生存与发展必须处理好与政府、与子公司、与市场的关系。

(一)理好与政府的系是集公司存在的前提。无论人们怎样欣赏集团公司的成立,集团公司是由政府以行政手段“拉郎配”形成的公司这一性质是改变不了的,其政治性和从属性极强。这就告诉我们,集团公司必须处理好与政府的关系,才不至于出现仅生不养的状况。处理好与政府关系应从三个方面注意:一是要有屈尊意识。不要认为自己是几十亿元资产的企业集团,有资格自行其事,不服从政府和政府官员的领导。这样,是极其危险的。政府是什么?政府一个文件,可以叫企业生,也可以叫企业死。二是要主动作为。主动作为,包括主动汇报工作,主动争取工作支持,并为政府做一些力所能及的事,为政府排忧解难;主动接受监督,让政府放心。三是要有市场意识。集团公司毕竟是企业,不是政府机构,必须讲经济效益。与政府搞好关系,是为了获得项目和政策支持,是为了获取市场以外的额外收益。在新形势下,政府给予集团公司经济支持也是要承担风险的。因此,集团公司的发展,应得益于市场,不然,政府会让你自生自灭。因此,集团公司处理与政府关系时,千万不要离开市场经济这个基点。

(二)厘清和理好与子公司的系,是集公司展的关键。集团公司成立时间不长,还没有实质上的资产与经营项目,集团公司与子公司的关系仍是法律和政治意义上的隶属关系。好在集团公司下属的4家子公司均属国有企业,并且集团公司相当部分领导兼任了子公司的法定代表人。这样,减少了集团公司与子公司间的诸多矛盾,保持了集团公司的稳定。从现实看,要处理好集团公司与子公司间的关系,关键在一个“收”字和一个“放”字。收什么?笔者认为应从以下几个方面入手。

1.从实际出发,制订有利于集团公司对子公司管控的经营管理模式。目前,管理专家就集团公司管控子公司的模式提出了很多,最常见的有“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。

操作管控型模式强调集团公司从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的实现,从决策职能到管理职能都集中到集团公司,子公司只负责生产经营,保障生产经营目标的完成。

战略管控型模式强调集团公司负责财务、资产运营和整体的战略规划,子公司根据集团公司的战略规划制定自己的业务战略规划,并提出完成战略目标所需投入的资源预算,报集团公司批准后执行。这种管控模式对子公司要求高。为保证子公司战略目标的实现,保证集团公司整体利益最大化,集团公司的人数规模小,集团公司主要工作集中在物资、人力、财力、社会资源,以及子公司的综合平衡上。

财务管控型模式强调集团公司只负责财务及财务规划、资产运营、投资决策和实施监控,子公司按照集团公司每年给定的财务目标,组织经营、管理。这种管控模式,集团公司与子公司的业务相关性很小,集团公司主要负责资产运作,职能人员除了财务管理人员,其他人员配置较少。

对于这三种管理模式,根据集团公司的现状,笔者认为重点采用战略管控型模式,厘清与子公司的权责关系,明确集团公司的发展方向。具体方法如下:由集团公司制订企业长短期战略规划,包括融资目标、生产经营目标、财务经营目标、资产管理及投资规划目标、人才发展目标、实力信誉彩票APP平台发展目标等,再将这些目标分解给子公司,由子公司根据集团公司的目标制订自己的战略目标,并组织实现战略目标。但是,为了确保集团公司战略目标的实现,集团公司必须加强对子公司干部、监督、审计管理,以此保证集团公司的权威,让集团公司逐步成为资本运营中心、财务监管中心、战略投资中心、统筹协调中心、政治决策核心、实力信誉彩票APP平台中心。

2. 构建集公司的治理文化,形成集公司战略决策中心地位从法理角度讲,集团公司治理结构应建立在股东对子公司的管控上。而子公司的独立法人地位,令集团公司与子公司之间在治理结构上发生矛盾,特别是在权责利的化分、绩效和风险管理上,集团公司不管不行,管多了,容易造成混乱,影响子公司管理积极性的发挥,影响企业效益;管少了,又怕子公司各行其事,丧失集团公司的权威,无法控制。企业治理的落脚点是人,这就需要构建一套能够支撑集团公司治理(管控)的文化,明确划分集团公司与子公司治理结构的权责利,让子公司的管理人员从内心深处理解、支持集团公司的治理措施。

3.强化干部管理,建设集团公司的政治核心。正确的政治路线确定以后,干部是决定因素。要想集团公司真正履行起出资人的权责,从强化干部管理入手是最英明的策略,这是“收”的最有效方法。强化干部管理,应抓住四条:

一是建立统一的干部管理机制,集中中高层干部任免权。虽然,集团公司与子公司在法理上具有平等性,但仍可依据《公司法》第四条“公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利”,第三十七条第()款“选举和更换非由职工代表担任的董事、监事,决定有关董事、监事的报酬事项”之规定,行使对子公司干部的任免管理权。并且,集团公司下属子公司党组织是由地方党组织划归集团公司党委管辖的,这就意味着子公司党组织隶属于集团公司党委,丧失了独立对外的责权利,同时也丧失了内部思想政治建设的许多决策、管理权。由此,集团公司依据《中国共产党章程》和党管干部的原则,对子公司的领导人员,党组织、组织人事部门、纪检监察部门、财务部门、审计部门的负责人进行任免或建议任免;还可以就子公司一般职能部门的主要负责人进行任免把关,要求子公司将任免的管理人员报集团公司备案等。

二是建立集团公司统一的思想政治工作机制,抓住干部思想政治素养的提高。作为干部或一般员工在企业生产、经营、管理中的积极性发挥,除了经济待遇外,要靠情感因素和思想政治工作。要激发干部和员工的情感因素,靠的是企业党政领导人员个人魅力的传达,靠的是领导人员对干部及员工的亲近、关怀的潜移默化。在激发干部和员工情感因素的同时,强化干部员工思想政治教育,不失为重要的方法。作为干部的思想政治教育,要靠集团公司的领导干部、党务工作者通过对干部的思想政治教育(包括党的路线方针政策、理想信念、时事政治、集体主义、社会主义核心价值观等)、思想交流等方式,提升干部的政治素质,自觉地服从党和国家的利益,自觉地服从集团公司的领导和管理。

三是建立集团公司统一的物质激励机制,抓住影响干部和员工积极性发挥的物质基础。人活着离不开物质条件的保障,特别是在市场经济条件下,人们对物质这个生存基础看得比其他社会经济形态重。因而,物质的激励在干部、员工生产经营管理积极性发挥上,是其他机制不可替代的。在物质激励上,集团公司要建立统一的工资、福利待遇标准。这里说的统一标准,不是说的经营效果多少、工作好坏一个标准,而是要按照对集团公司贡献的大小确定各子公司及员工的工资、福利待遇,绝不能搞平均主义和一平二调。同时,集团公司还要建立统一的晋职、晋薪和评先评优的激励机制,包括考核机制。

四是建立统一的法治建设制度,抓住影响党群、干群关系制度的建立与执行。只要集团公司能够管得住中高层干部,对子公司的管控就顺水顺舟了。就目前而言,集团公司党委是企业与地方党组织联系的唯一渠道,也是企业政治建设的唯一领导者和组织者。集团公司党委成为企业的政治核心自然而然。要保证这个核心的确立,不是用几句大话就能实现,而是需要从统一党建工作制度、思想政治工作制度、党风廉政建设制度、法治建设制度等入手,对全公司的党建、思想政治工作、党风廉政建设、法治建设等实行统一部署,统一查检考核,依此保障集团公司党委的权威和在政治建设上的一致性。同时,也要注意减少基层政治工作的重复性,一些纯业务性的,不需要子公司做工作的文件、资料,没有必要下传,直接由党委的职能部门或行政的职能部门办了就是,让基层的管理人员、党员有更多的时间考虑生产经营管理。

4。放开搞活。放什么:放生产管理权,放调动生产经营积极性的激励权,就是集团公司要当好出资人。集团公司对于子公司在法律意义上仍为股东,而非传统观念上的行政上级、主管机构。这种关系决定集团公司与子公司的关系是建立在资本这一纽带上(是资本拥有者与资本占有使用者的关系),对子公司的管理应多以股东的身份出现,除了投资问题、融资问题、干部问题、资产处置问题、工资总额控制问题等必须由集团公司牢牢控制不放的外,其他事情都放给子公司自己做,如:施工项目的投标决策、施工项目内部承包的招投标、项目施工的材料采购与管理、依法开展的代建项目招标、临时工的招聘、员工的奖励等有利于子公司生产经营积极性调动的事都放给子公司来干。而集团公司对于子公司的生产经营管理,更多的放在保证和服务上,让子公司在生产经营过程中有更多的自主权,更多地感受集团公司的优质服务。

5。当好督者,确保资产收益。作为股东,不仅仅只有获取资产收益的权利,更多地是要当好监督者,监督资产使用者的经营合法合规,科学规范,确保股东意志的贯彻施行。集团公司对于子公司来讲,最怕的是子公司不按集团公司的意图组织生产经营,最怕的是子公司间形不成合力。在现实的社会企业集团中,因监管不到位,倒闭的例子不少。究其原因在于对子公司的管控不力,监督不到位。为了让集团公司不发生类似问题,集团公司应从三个方面加强对子公司的管理和监督:一是依据《公司法》第四条、第三十七条规定:通过下派董事的方式参与子公司重大决策,选择子公司的经营管理者,决定子公司的经营方针和投资计划;审批子公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案、增加或者减少注册资本,修改公司章程等对子公司进行决策管理,通过下派监事的方式加强对子公司的经营管理活动进行监督。二是通过民主方式,鼓励职工参与子公司的民主监督管理。集团公司成立近两年,民主管理方面相当薄弱,至今没有建立职工代表大会,相当多应由职工代表大会或职工大会决定的事项,只由集团公司机关的几个职工就代表了。严格意义讲,凡是涉及职工权益的事,应由集团公司机关的员工和子公司的职工集体决策,要么就由集团公司机关职工和子公司选派职工代表决策。三是加强检查考核,奖惩逗硬。在笔者的长期观察中,发现在企业中,无论是领导人员,或是一般员工都没有严谨治企的习惯,甚至很多工作,特别是政治建设方面的工作,必须要督促、要考核、要与工资收入挂钩才能推动。因此,加强检查考核,奖惩逗硬是监督最有力的措施。检查考核时一定要注意目标的确定性和量化性,检查考核的严肃性和逗硬的威慑性。在检查考核时间上,一定具有科学性,坚决防止过多过烂。

(三)把控市场,推动集团公司发展。市场是嫌贫爱富的,也是不相信眼泪的。作为企业没有足够参与市场竞争的本钱和能力,不受市场欢迎。作为企业的领导,手上没有挣钱的项目和能力,是没有话语权的。集团公司是通过行政命令的方式设立,就一般人认识,集团公司的资产是由四家子公司带来的,集团公司与子公司之间缺少真正意义上的产权联系,放在集团公司的资产只是本本上的,加上集团公司对子公司现行的政治体制、人事体制、文化氛围等方面都还没有形成集团公司对子公司管控的权威性,“集而不团”的现象是存在的,缺乏竞争力的子公司会出现集团公司把子公司统一起来,搞成工资、福利标准一致企业的认识;竞争力强的子公司则强调自己的“独立法人”地位,不愿真心实意接受集团公司管控。因此,集团公司看起来资产规模大,但实际上是虚胖,大而不实,大而不强。一旦有风吹草动,很容易走回头路。

何况,集团公司成立近两年来,没有形成自己挣钱的项目,机关员工工资靠子公司发放或收取子公司的管理费来发放。这样,集团公司机关就缺少话语权,降低了对子公司管控的权威性。为了提升集团公司对子公司的管控权威,集团公司应紧随市场的脉搏,依靠自己的融资优势和与政府层面近的政治优势创立自己的经营项目。这个项目可以是通过贷款投资获取投资收益的项目,也可以是以集团公司管理获取收益的项目,还可以是与子公司合作开展的项目。总之,通过把控市场,在市场中形成自己具有核心竞争力的项目,推动企业的发展。

综上是笔者对集团公司发展的思考。由于笔者对集团公司情况不熟悉,一些观点可能有失偏颇,如果集团公司能把本文的一些观点当成砖来处理,相信会有更多的玉大放光彩。

此文获“我为集团发展建言献策”征文一等奖

(建设公司 唐龙建 /文)

 

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